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搞不清这5点,你做的根本不是管理,而是在给员工做“家长”

2020-6-28 01:59| 发布者: | 查看: 248| 评论: 0

企业家们真正该管理的对象是谁?不是产品,不是人力资源,也不是干部,而是要把整个企业组织作为一个管理对象。一流企业高效益背后的秘密,就是高效管理产生的高效率,所以真正能够战胜对手的其实就是公司的管理和服务。

我们每个人都可以成为世界级企业家。关键是我们要做正确的事,要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

我们讲要以企业组织为管理对象,大家首先第一眼看到的不是产品,不是人力资源,甚至不是你的干部,而是整个企业作为一个组织,作为一个管理对象。

1、组织必须由明确和集中的共同任务来凝聚

什么是企业组织?组织是一群专门人才,基于一个共同任务而在一起的工作团体。它不同于社区、家庭等传统的社会群体,组织不是基于人类情感本身和生存必须而自然形成的,而是基于特定目的而安排出来的。所以组织是一种人为的产物,虽然是人为的产物,但还是被期望永存,就是我们希望做百年老店。

但组织要依据任务而建成,什么样的组织为什么目的而存在。

首先,我们一定要搞清楚,做企业不是说因为大家有感情。很多企业说自己的文化是“家”文化,其实大家想一想,员工需要在这个企业里寻找“家”的感觉吗?

其次,每个人对“家”的感觉是不一样的,有的人出生在很和谐的家庭,对家的感觉很好;有的人出生在破碎的家庭,对家的感觉不好;有的是大家庭,矛盾冲突很多;有的家庭就是独生子女,他是“小皇帝”。所以你让他在企业里找家的感觉,到底找哪种感觉?这是大家要考虑的,尤其是中国的企业家。

我曾经开玩笑说,你们把企业做成一个家的感觉,是因为企业家都有家长意识,都是自己想做家长。

社区、社会、家庭是依据一种可以把人类维系起来的凝聚物,比如语言,中国人都讲中文或者华人多讲中文,东方华人圈子都是“华人文化”,它是一种自然的存在,而企业是人为的存在,所以有很大不同。

这种人为的组织“只有集中精力于其任务时才有效”,组织必须有一项明确和集中的共同任务才能把成员凝聚起来,组织成员为组织做贡献的绝对条件是让其知道组织的任务和使命。

所以如果大家到了企业、到了组织,必须知道这个组织是干什么的,任务是什么,使命是什么;一个组织必须有对其使命精神和任务负责的人,这个人就是企业家本身。所以我们要以组织为管理对象,要把组织的任务、使命、精神,都要搞清楚。

2、组织的“中观”构成要素

企业家要以组织为管理对象,要知道组织由什么要素构成。组织的构成要素无外乎这么几种:

组织里面有领导、有干部、有员工,有人的地方就有文化。这么多人要协同工作,所以需要有流程,有组织结构,有部门。然后作为组织里的人,我们需要有工具,有机器设备,有基础设施等等……这是组织的要素。

当然这是一种中观的角度,就像我们每天早上起来看到太阳,我们感知的世界是一个中观的世界。

麦肯锡的“7S模型”,是通过几千家公司组织能力构建的咨询经验提炼出来的。在一个组织里要有战略、有结构、有管理体系,有干部员工的作风,有人,而且人还要掌握技能。这些要素都是互联互通的,核心是共享价值观。

这个模型是组织里的微观模型和日常联系的一个模型,就像我们看中子、原子,是这样一个模型。所有东西都是互相作用、互相影响的,所以“以组织管理为对象”就要知道这些基本概念。

3、靠管理上的高效率实现经营上的高效益

在组织系统的基本概念下我们要注重组织的均衡建设,除了这些要素之间的均衡建设,对于企业家来说,要做的是经营和管理的均衡。

什么叫经营和管理均衡?大家通常把经营和管理混为一谈,称之为企业经营管理,其实经营、管理是两个不同的事情。

企业是一个人为的功利性组织,是为了完成商业目的而设立的。什么是功利?功利就是利益。企业靠什么实现对利益的追求?就是要以企业内部的功利去求外部市场的利益。

企业当前的获利水平是由目前拥有的能力决定的,未来的获利水平是由其未来拥有的能力决定的。当企业缺少自身能力而追求外部利益,必然走上投机。内部能力包括经营能力和管理能力,这是两个不同的主题。

这两者有什么差别?企业的效益不来自于内部,除非你是央行,是印钞机,自己能印钱,否则我们都要通过产品服务、通过市场、通过交换被客户认可,企业才能实现效益,所以经营要以客户为目的。

企业的效益来自客户,所以要围着客户转,“以客户为中心”就是围着客户转,目的就是从客户口袋里“掏钱”,但是你不能直接拿,直接拿是小偷。你要通过产品和服务去跟客户交换。跟客户交换就存在一个问题,客户认不认可你的产品和服务?所以以客户为中心是为了企业达到经营的效益。

为什么要有管理?企业内部的管理并不能解决企业赚钱的问题,这也是为什么很多企业家不重视管理。因为他觉得管理没用,是繁文缛节,而且不赚钱。但是,它可以为经营服务,因为管理意味着高效率,它是与低效率做斗争的工具和手段。所以管理必须要和效率挂钩,不能提高效率的管理都是伪管理,不是真正的管理。

所以管理不是看你做了什么,不是看你有多少表格,不是看你有多少培训,而是看你的工作有没有产生绩效,人均效益有没有提升,市场份额有没有增加,客户满意度有没有增加,这些才是管理。

管理要实现效率最大化,必须以工作绩效为核心,持续提高组织内每个环节、每个人的工作绩效。管理的核心价值在于效率,这既是管理的目标,也是衡量管理水平高低的重要标准。要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益。

现在很多公司经营管理失衡,特别是很多创业者都是干具体的,对产品津津乐道,对搞定客户也很有心得,这些都是经营;然后管理就觉得我招一个什么人来就能搞定,这是搞不定的。只有我们自己在思想认识上把经营和管理放在同等重要的位置才行。

如果我们过分重视经营,将全部精力聚焦于效益,会以经营代替管理,使得先进的经营模式和落后的管理并存,管理就会丧失经营的效益,使企业难以实现持续增长。这个行业好,你的利润怎么会15%,我才5%,这是管理的问题——没有没落的行业,只有没落的企业。不要觉得别人家的田都是肥田,我们家的田都是盐碱地。

4、真正战胜竞争对手的是管理和服务

世界一流的企业经营模式差距很大,但是拥有世界领先一流的管理方法,并实现经营的动态均衡,人均效率是一项重要指标。世界一流企业高效益背后,都是高效管理产生的高效率支撑。

所以华为有个说法叫真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务,为什么这么说?并不完全是人才、技术和资金。因为人才、技术和资金这三个要素如果没有管理就不能把它拧成一股绳,就形不成力量。没有服务就失去方向,达不到目标。所以管理和服务的提升是中国企业走向世界企业的必由之路。

为什么华为愿意请那么多顾问,请那么多专家来,其实就是认识到管理和服务的重要性,认识到管理和服务才是一个企业的核心竞争力。所以中国企业缺的不是经营能力,缺的是管理能力。经营和管理的失衡使得生产力低下,所以大家要多花一点时间在管理提升上面。

服务就是给客户提供的产品和服务,讲服务就要讲服务对象,就要讲服务的抓手。其实以客户为中心,还要延伸一下,客户不仅是外部客户,还包括内部客户、包括上下游。

所以生产制造供应链的人地位也挺高的,为什么?他们是研发的客户,因为研发的产品要到生产部去生产,它们是研发的下游,下游是上游的客户。而不像有的企业,研发人员看不起供应链,人家是客户,你凭什么看不起?所以,如果有服务意识就不会看不起,如果没有服务意识,只是技术导向,那就会有这样的问题。

5、企业在不同阶段的顶层设计

企业经营和管理均衡发展对于企业家来说,是基本功。要明确我们的要务,要做正确的事,在企业不同的发展阶段,我们关注的所谓顶层设计是不一样的。

如果我们把企业粗分三个阶段,初创期、成长期和成熟期。作为企业一把手要关注的是企业的哲学、经营、战略、领导力、自我超越。

早先在初创期都是关注经营,远远高于其他方面。到了成长期,我们会发现越来越多的人,在经营上时间、精力没少花,但绝对精力还是增加了,这时企业哲学也就是所谓的“事业理论”兴起了。我们要自我超越,原来就是做一点小生意,现在要从企业主变成企业家了,要去构建团队了,要以自我为中心变成以客户为中心,去成就团队。

既然要领导团队,我们的领导力就要上来,这时其实管理和战略相对来说还少一些。到了企业步入成熟期以后,我们会发现经营没减少,还是增加了,但相应的管理急速增加,战略增加,领导力增加。

所以在不同阶段我们要有变化,这是从企业家个人、从企业顶层设计,从我们关注的要务上来看。

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