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企业家们真正该管理的对象是谁？不是产品，不是人力资源，也不是干部，而是要把整个企业组织作为一个管理对象。一流企业高效益背后的秘密，就是高效管理产生的高效率，所以真正能够战胜对手的其实就是公司的管理和服务。 我们每个人都可以成为世界级企业家。关键是我们要做正确的事，要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。 我们讲要以企业组织为管理对象，大家首先第一眼看到的不是产品，不是人力资源，甚至不是你的干部，而是整个企业作为一个组织，作为一个管理对象。 1、组织必须由明确和集中的共同任务来凝聚 什么是企业组织？组织是一群专门人才，基于一个共同任务而在一起的工作团体。它不同于社区、家庭等传统的社会群体，组织不是基于人类情感本身和生存必须而自然形成的，而是基于特定目的而安排出来的。所以组织是一种人为的产物，虽然是人为的产物，但还是被期望永存，就是我们希望做百年老店。 但组织要依据任务而建成，什么样的组织为什么目的而存在。 首先，我们一定要搞清楚，做企业不是说因为大家有感情。很多企业说自己的文化是“家”文化，其实大家想一想，员工需要在这个企业里寻找“家”的感觉吗？ 其次，每个人对“家”的感觉是不一样的，有的人出生在很和谐的家庭，对家的感觉很好；有的人出生在破碎的家庭，对家的感觉不好；有的是大家庭，矛盾冲突很多；有的家庭就是独生子女，他是“小皇帝”。所以你让他在企业里找家的感觉，到底找哪种感觉？这是大家要考虑的，尤其是中国的企业家。 我曾经开玩笑说，你们把企业做成一个家的感觉，是因为企业家都有家长意识，都是自己想做家长。 社区、社会、家庭是依据一种可以把人类维系起来的凝聚物，比如语言，中国人都讲中文或者华人多讲中文，东方华人圈子都是“华人文化”，它是一种自然的存在，而企业是人为的存在，所以有很大不同。 这种人为的组织“只有集中精力于其任务时才有效”，组织必须有一项明确和集中的共同任务才能把成员凝聚起来，组织成员为组织做贡献的绝对条件是让其知道组织的任务和使命。 所以如果大家到了企业、到了组织，必须知道这个组织是干什么的，任务是什么，使命是什么；一个组织必须有对其使命精神和任务负责的人，这个人就是企业家本身。所以我们要以组织为管理对象，要把组织的任务、使命、精神，都要搞清楚。 2、组织的“中观”构成要素
企业家要以组织为管理对象，要知道组织由什么要素构成。组织的构成要素无外乎这么几种： 组织里面有领导、有干部、有员工，有人的地方就有文化。这么多人要协同工作，所以需要有流程，有组织结构，有部门。然后作为组织里的人，我们需要有工具，有机器设备，有基础设施等等……这是组织的要素。 当然这是一种中观的角度，就像我们每天早上起来看到太阳，我们感知的世界是一个中观的世界。 麦肯锡的“7S模型”，是通过几千家公司组织能力构建的咨询经验提炼出来的。在一个组织里要有战略、有结构、有管理体系，有干部员工的作风，有人，而且人还要掌握技能。这些要素都是互联互通的，核心是共享价值观。 这个模型是组织里的微观模型和日常联系的一个模型，就像我们看中子、原子，是这样一个模型。所有东西都是互相作用、互相影响的，所以“以组织管理为对象”就要知道这些基本概念。 3、靠管理上的高效率实现经营上的高效益 在组织系统的基本概念下我们要注重组织的均衡建设，除了这些要素之间的均衡建设，对于企业家来说，要做的是经营和管理的均衡。 什么叫经营和管理均衡？大家通常把经营和管理混为一谈，称之为企业经营管理，其实经营、管理是两个不同的事情。 企业是一个人为的功利性组织，是为了完成商业目的而设立的。什么是功利？功利就是利益。企业靠什么实现对利益的追求？就是要以企业内部的功利去求外部市场的利益。 企业当前的获利水平是由目前拥有的能力决定的，未来的获利水平是由其未来拥有的能力决定的。当企业缺少自身能力而追求外部利益，必然走上投机。内部能力包括经营能力和管理能力，这是两个不同的主题。 这两者有什么差别？企业的效益不来自于内部，除非你是央行，是印钞机，自己能印钱，否则我们都要通过产品服务、通过市场、通过交换被客户认可，企业才能实现效益，所以经营要以客户为目的。 企业的效益来自客户，所以要围着客户转，“以客户为中心”就是围着客户转，目的就是从客户口袋里“掏钱”，但是你不能直接拿，直接拿是小偷。你要通过产品和服务去跟客户交换。跟客户交换就存在一个问题，客户认不认可你的产品和服务？所以以客户为中心是为了企业达到经营的效益。 为什么要有管理？企业内部的管理并不能解决企业赚钱的问题，这也是为什么很多企业家不重视管理。因为他觉得管理没用，是繁文缛节，而且不赚钱。但是，它可以为经营服务，因为管理意味着高效率，它是与低效率做斗争的工具和手段。所以管理必须要和效率挂钩，不能提高效率的管理都是伪管理，不是真正的管理。 所以管理不是看你做了什么，不是看你有多少表格，不是看你有多少培训，而是看你的工作有没有产生绩效，人均效益有没有提升，市场份额有没有增加，客户满意度有没有增加，这些才是管理。 管理要实现效率最大化，必须以工作绩效为核心，持续提高组织内每个环节、每个人的工作绩效。管理的核心价值在于效率，这既是管理的目标，也是衡量管理水平高低的重要标准。要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益。 现在很多公司经营管理失衡，特别是很多创业者都是干具体的，对产品津津乐道，对搞定客户也很有心得，这些都是经营；然后管理就觉得我招一个什么人来就能搞定，这是搞不定的。只有我们自己在思想认识上把经营和管理放在同等重要的位置才行。 如果我们过分重视经营，将全部精力聚焦于效益，会以经营代替管理，使得先进的经营模式和落后的管理并存，管理就会丧失经营的效益，使企业难以实现持续增长。这个行业好，你的利润怎么会15%，我才5%，这是管理的问题——没有没落的行业，只有没落的企业。不要觉得别人家的田都是肥田，我们家的田都是盐碱地。
4、真正战胜竞争对手的是管理和服务 世界一流的企业经营模式差距很大，但是拥有世界领先一流的管理方法，并实现经营的动态均衡，人均效率是一项重要指标。世界一流企业高效益背后，都是高效管理产生的高效率支撑。 所以华为有个说法叫真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，为什么这么说？并不完全是人才、技术和资金。因为人才、技术和资金这三个要素如果没有管理就不能把它拧成一股绳，就形不成力量。没有服务就失去方向，达不到目标。所以管理和服务的提升是中国企业走向世界企业的必由之路。 为什么华为愿意请那么多顾问，请那么多专家来，其实就是认识到管理和服务的重要性，认识到管理和服务才是一个企业的核心竞争力。所以中国企业缺的不是经营能力，缺的是管理能力。经营和管理的失衡使得生产力低下，所以大家要多花一点时间在管理提升上面。 服务就是给客户提供的产品和服务，讲服务就要讲服务对象，就要讲服务的抓手。其实以客户为中心，还要延伸一下，客户不仅是外部客户，还包括内部客户、包括上下游。 所以生产制造供应链的人地位也挺高的，为什么？他们是研发的客户，因为研发的产品要到生产部去生产，它们是研发的下游，下游是上游的客户。而不像有的企业，研发人员看不起供应链，人家是客户，你凭什么看不起？所以，如果有服务意识就不会看不起，如果没有服务意识，只是技术导向，那就会有这样的问题。 5、企业在不同阶段的顶层设计 企业经营和管理均衡发展对于企业家来说，是基本功。要明确我们的要务，要做正确的事，在企业不同的发展阶段，我们关注的所谓顶层设计是不一样的。
如果我们把企业粗分三个阶段，初创期、成长期和成熟期。作为企业一把手要关注的是企业的哲学、经营、战略、领导力、自我超越。 早先在初创期都是关注经营，远远高于其他方面。到了成长期，我们会发现越来越多的人，在经营上时间、精力没少花，但绝对精力还是增加了，这时企业哲学也就是所谓的“事业理论”兴起了。我们要自我超越，原来就是做一点小生意，现在要从企业主变成企业家了，要去构建团队了，要以自我为中心变成以客户为中心，去成就团队。 既然要领导团队，我们的领导力就要上来，这时其实管理和战略相对来说还少一些。到了企业步入成熟期以后，我们会发现经营没减少，还是增加了，但相应的管理急速增加，战略增加，领导力增加。 所以在不同阶段我们要有变化，这是从企业家个人、从企业顶层设计，从我们关注的要务上来看。 想做好企业管理，懂点OD准没错！ |
